“高周轉時代已過去，將過去的經驗和模式，用于未來幾年的投資或產品，這在邏輯和常識上講不通，成功幾率會降低。”蘭德咨詢總裁宋延慶認為，文旅產品和傳統住宅產品的開發和運營邏輯完全不同，對于房地產企業來說，轉變觀念才是最大的挑戰。

　　北京某大型房企人士相關負責人向21世紀經濟報道表示，文旅業務和房地產業務的思路甚至有相悖之處。比如，房地產業務講究高周轉，文旅則是典型的慢周轉；房地產業務是重資產，文旅業務最好做輕資產；房地產業務對銷售要求較高，講究“賺快錢”，文旅則重運營，講究“賺慢錢”。

　　他表示，要把思路完全轉變過來是需要時間的，況且有些時候，文旅項目的利潤率還不如房地產。

　　從商業模型來看，投資量大、回報周期長是文旅項目最大的特點。同時，文旅業務在規劃、設計、建設等方面的復雜性，也遠遠高于房地產。

　　早在2015年12月，時任成都萬達城投資公司總經理的聶和平在接受媒體采訪時就曾表示，項目開發的難點集中體現在建設周期長、規模大、開發節奏較難把握。“短期看，就算是把成都萬達城所有可售物業算上，550億元的投資也不可能達到收支平衡。長期看，把今后持有物業的租金和游樂園門票收入納進來，也至少需要15至20年。”

　　他還表示，成都文旅城有兩個最大的難點：一是建設難點，這個項目配備了當前世界上最先進的設備，所以在采購、安裝、技術上有極大難點，必須配合這些設備對環境的各種要求。二是房地產開發難點，集中體現在建設周期長、規模大、開發節奏較難把握，以及和市場銜接等方面。

　　正因如此，房地產企業在操作文旅項目時，多采用“地產支撐文旅、文旅反哺地產”的模式。具體而言，“房地產先行、帶動文旅項目的后續開發和運營；再通過文旅項目的運營，提升區域的整體價值。”

　　“在文旅項目運營的前期，是十分需要房地產的現金流支持的。”前述房企人士表示，即使在文旅項目投入運營的初期，醫療、養老、服務等方面的投入也需要房地產來支撐。除非盡可能地做輕資產運營，否則前期的資金投入是比較大的。

　　他還表示，如果旗下的文旅項目較多，前期的投資周期會相對較長。且鑒于文旅行業的特征，指望文旅業務快速增長，甚至成為主營業務，是不現實的。

　　據悉，即使在文旅領域有所深耕，并曾取得一定成功的房企，文旅業務也很難占據公司營收的主體。

　　新華聯上市后加速向文旅轉型，希望能走出了一條“古鎮+”的文旅發展之路，曾被稱之為上市公司中轉型最堅決、最徹底的文旅企業之一。

　　如今的新華聯看上去已從一家傳統房企轉變成為“文旅+地產+金融”的多元化經營企業。到2019年，公司旗下文旅產業已包括長沙銅官窯古鎮，4A景區安徽蕪湖鳩茲古鎮，西寧新華聯童夢樂園，5A景區四川閬中古城等。

　　但財務數據顯示，2018年，新華聯的營收規模為140億，其中商品房銷售產生的營收為113.5億，占比達到81.1%。盡管新華聯不斷強調轉型，但從營收貢獻和現金流貢獻來看，房地產業務仍然是公司的主要支撐。

　　另一家在文旅領域深耕的房企華僑城，2018年房地產業務的營收為280億，占公司總營收比重為58%。2019年上半年，華僑城的房地產業務營收占比達到68%。多年來，房地產一直是華僑城的主要營收來源，旅游業務營收占比始終未能突破50%。

　　嚴躍進認為，房地產是個政策導向性較強的行業，房企往往會在多元化選擇中，將資本投入到政策支持力度大的領域。他認為，房企紛紛投入文旅領域，不排除有投機的成分。但若回歸商業邏輯，文旅業務目前還不能成為房地產企業的主要支撐。

　　他還指出，隨著房地產市場進入下行期，“保護資金鏈”成為企業的首要選擇。在此背景下，房地產企業能否保持耐心，繼續加大對文旅業務的投入，值得進一步觀察。